이종익 한사투 대표

이종익 한국사회투자 대표. [제공=한국사회투자]

K-POP으로 촉발된 한류의 기세가 무섭다. 엔데믹 이후 2023년 한 해 우리나라 여행 방문객이 다시 천만 명을 돌파했다. POP에서 영화로 확산된 한류는 드라마, 음식, 의류, 뷰티를 넘어서 이제는 하나의 트랜드로 자리잡고 있는 모양새다. 우리나라의 창업생태계에서도 새로운 바람이 불고 있다. 과거에 일부 미국 유학 경험이 있는 창업자들이 해외에서 창업하는 사례는 있었지만, 최근에는 국내 창업자들도 처음부터 해외시장을 목표로 창업하거나 역으로 해외창업자들의 국내 시장 진출도 늘고 있다.

최근에 IR을 참석하거나 창업자들의 투자유치계획서(IR Deck)을 살펴보면 대부분 해외진출 계획이 포함되어 있다. 하지만 실제 해외에서 제대로 성공한 스타트업을 찾기는 쉽지 않다. 우리와 문화가 비슷한 일본에는 맏형 격인 네이버 ‘라인’ 필두로 ‘직방’, 영상 채팅 서비스를 제공하는 ‘하이퍼커넥트’, 오디오 소셜 플랫폼인 ‘스푼라디오’, 미용∙의료 정보 플랫폼인 ‘강남언니’ 등 진출 사례가 많아지고 있다. 하지만 자국 산업 보호에 유달리 민감한 일본에서 주류로 자리잡기는 쉽지 않아 보인다. 일본보다는 거대시장인 미국과 이머징 마켓 진출 니즈가 더 큰 것 같다.

간편송금 서비스를 제공하는 ‘토스’는 베트남, 태국, 싱가포르 같은 곳에서 사업 모델을 만들고 있고, ‘크래프톤’은 인도에서 큰 인기를 끌고 있다. ‘당근마켓’은 미국, 캐나다, 영국과 같은 곳에서 하이퍼로컬 마케팅 서비스 공급자로 확실히 자리잡고 있다. 특히 ‘트릿지’는 인공지능 기반 농수산물 무역 거래를 제공하는 플랫폼으로 우리나라 농업 스타트업 사상 처음으로 유니콘 반열에 올랐다. ‘트릿지’는 사업모델 자체가 전 세계를 기반으로 하고 향후 우리 스타트업이 나아가야 할 방향이 아닌가 생각된다.

하지만 대부분의 스타트업은 우리나라에서 성공한 사업모델을 기반으로 미국, 유럽, 동남아 등 거대 시장으로 진출하고자 한다. 해외 진출을 희망하는 스타트업은 많지만 현실은 결코 녹록지 않다. 넉넉지 않은 자금 상황에서 시장 정보는 정확치 않고 현지 사정에 정통한 인력도 부족하기 때문에 일일이 발로 뛰며 고군분투하는 경우가 많다. 다행히 KOTRA, KOICA, 무역협회, 중소벤처기업진흥공단, 한국콘텐츠진흥원과 같은 국가 기관이 스타트업의 해외 진출을 적극적으로 지원하고 있지만 스타트업의 눈높이와 맞지 않는 경우가 많다.

이는 우리나라 해외 사업 지원 체계가 대기업 위주로 되어 있어 스타트업이 목표로 하는 시장과 스타트업의 역량에 맞지 않기 때문이다. 스타트업은 자금, 인력 등 경영 자원이 매우 부족하다. 그래서 더욱 철저한 준비와 단계적 접근이 필요하다. 해외 진출을 계획하고 있는 스타트업의 효과적인 해외사업 준비를 위해서 참고할 내용을 두 회에 걸쳐서 살펴보고자 한다. 상세한 사업계획을 세우기 전에 우선적으로 고려할 사항을 먼저 살펴보자.

첫째 : 철저한 준비를 먼저 마친 후에 현지 진출을 하라

진출국을 정할 때부터 많은 조사와 분석이 이루어져야 한다. 국내에서 성공한 사업모델, 상품, 서비스는 원점부터 다시 고려하는 것이 바람직하다. 시장, 고객, 고객의 니즈, 경쟁 상황 등 모든 것이 다르다는 것을 감안해야 한다. 또한 사업을 위한 인허가, 인증 등 관련 법, 규제는 사전에 필수적으로 점검되어야 한다. 다수의 사업적 시나리오와 가정을 바탕으로 철저히 국내에서 조사하고 해외 네트워크로 사전에 꼼꼼히 검토하여야 한다.

태양광 플라즈마 휴대용 살균기를 개발해서 판매하는 스타트업은 수년간의 검토 끝에 인도를 최종 목적지로 확정했다. 인도가 높은 수인성 질병 발병률을 가지고 있지만 최근 경제 수준의 향상으로 의료 및 위생에 대한 요구사항이 크게 증가되고 있는 시장 기회를 포착했기 때문이다. 아울러 까다로운 현지 고객의 니즈(성능, 가격)를 자사의 R&D로 만족시킬 수 있다는 결론을 내렸다. 이처럼 목표 시장에 대한 집중적인 (최소 1년 이상) 분석이 끝나기까지는 진출에 대한 의사결정을 유보하는 것이 바람직하다.

둘째 : 현지 한인 네트워크나 선배 기업인 네트워크는 참고만 하라

해외 진출 시 대부분 가장 많이 활용되는 네트워크가 현지 한인, 선배 기업인, 지인 네트워크이다. 하지만 아쉽게도 현지 한인이나 선배 네트워크는 대부분 한계점을 가지고 있다. 많은 경우 주류 마켓에서 활동하지 못하고 주변 시장이나 한정적인 정보만을 보유하고 있기 때문이다. 진출 선배 기업인도 마찬가지이다. 진출하고자 하는 분야의 고객, 시장, 사업모델을 정확히 알지 못하는 경우가 대부분이다. 동 업종이라면 경쟁자로 인식되어 공유되는 정보는 매우 제한적일 수밖에 없다.

시간이 걸리더라도 목표 시장의 키 플레이어가 누구인지 누가 시장을 선도하고 있는지를 파악하는 것이 제일 먼저 할 일이다. 나라와 시장에 따라 유효한 네트워크 유형도 다양하다. 베트남과 같은 사회주의 국가에서는 당이나 정부 네트워크 없이는 사업하기 어렵다. 최근에 주목받고 있는 인도 같은 경우에도 현지 유통사나 협력업체 네트워크가 없다면 애초 시장 진출 자체가 불가능하다. 3억에 가까운 인구로 떠오르는 시장인 인도네시아도 복잡한 유통망과 제조 인프라 낙후로 현지 네트워크가 필수적이다.

셋째 : 진출국 문화나 언어 등에 정통한 인력을 보유해야 한다

수년 전에 신재생에너지 시스템을 개발, 판매하는 회사의 해외 진출을 도운 적이 있다. 회사는 기술력은 갖추었지만, 현지어나 현지 문화에 정통한 사람이 없었다. 대안으로 현지에서 통역과 서비스를 도와주는 인력을 채용해서 업무를 추진했다. 잘 진행되는 것처럼 보였던 사업은 언제부터인가 계속 연기가 되었고 계약도 차일피일 미루어지기 시작했다. 나중에 안 사실이지만 그 현지인이 다른 업체와 결탁하여 새로운 사업을 벌여 이 회사의 진출은 많은 비용만을 쓰고 실패를 하게 되었다.

현지 언어와 문화에 정통한 직원을 보유하는 것이 가장 좋겠지만 현실적으로 쉽지는 않다. 부득이 현지의 인력을 사용할 때에도 중요한 회사 정보는 노출되지 않도록 주의해야 한다. 또한 현지 인력도 복수로 활용하면서 중복 체크를 하는 것이 실패를 줄일 수 있는 방법이다. 가장 좋은 방법은 대표나 임원이 현지에 가서 직접 사업을 준비하는 방법이다. 이는 현지 시장의 기회와 위험 요소를 가장 신속히 파악하고 의사 결정할 수 있기 때문이다.

넷째 : 현지 주류 마켓 키 플레이어와 소통하라

최근에는 발달된 무역시스템으로 해외에 제품이나 서비스를 수출하는 것은 어렵지 않다. 하지만 현지 주류(Major) 시장에서 확실한 위치(Positioning)를 점한다는 것은 차원이 다른 문제이다. 현지 시장의 키 플레이어 파악은 진출 준비에 가장 먼저 해야 할 필수 항목이다. 세부 마켓별 점유율과 주요 플레이어, 장단점, 연결된 공급망을 정확히 분석하는 것이 좋다. 보통의 경우 현지 투자사나 액셀러레이터 들이 오히려 정확한 주류 시장 네트워크를 형성하고 있다는 점은 참고할 만하다.

상기와 같은 주요 고려사항을 바탕으로 지금부터는 각 진출 준비 단계별로 중요한 사항을 살펴보자.

(사업 전략 수립)

진출국과 시장, 고객이 대략적으로 정해지면 가장 우선적으로 수행해야 할 사항이 사업 전략 수립이다. 전략은 사업 목표(매출액, 고객 수, 수량, 점유율 등 구체적 숫자)를 달성하기 위한 수단이다. 다만 전략은 다른 경쟁자와는 차별화된 요소(방법, 모델, 가격, 품질, 기능 등 여러 가지 요소)를 반드시 포함하고 있어야 유효하다. 사업 전략은 목적지로의 항해를 위한 일종의 항로라고 이해하면 된다. 목표에 정확히 다다르기 위해서 우리의 강점을 활용하여 시장 기회를 잡고 약점은 보완해서 위험 요소를 극복해야 한다.

휴대폰 주변기기를 개발, 유통하는 스타트업의 인도네시아 사업 전략은 크게 온라인 집중, 고기능(고품질) 및 현지 고객 선호 디자인 직접 접목, 신속한 교환을 위주로 하는 AS 전략 등이다. 이러한 전략으로 고가의 유럽 제품과 저가의 중국산 제품으로 양분되었던 시장에서 확실히 자리잡게 되었다. 사업 전략은 제품군이나 유통 채널, 고객별로 다르게 수립되기도 한다. 회사 내 업무 기능별로 예를 들어 생산, 영업, 인증, AS 등으로 특화된 전략이 수립되면 더 바람직하다.

(비즈니스 모델, 수익 모델)

수익 모델은 사업 전략 수립에 따라 회사가 수익을 확보할 수 있는 모델을 말한다. 보통 사업 모델(비즈니스 모델)과 수익 모델은 혼용해서 사용되지만, 개념상으로는 구분할 필요가 있다. 비즈니스 모델은 시장, 경쟁자, 고객, 파트너 등 사업에 관여되어 있는 참여자들 간에 주고 받는 가치를 나타낸다. 즉 제품, 상품, 서비스, 반제품, 원재료, 지급 대가 등이 표현된다. 반면에 수익 모델은 제공된 가치에 대해서 얼마의 돈을 지급하는지에 대한 구조를 나타낸 것이다. 쉽게 얘기하면 얼마를 어떻게 벌 수 있는가를 정리한 모델이다.

호주에 첨단 모듈형 주택 사업을 하려고 하는 회사의 사업 모델은 다음과 같다. 본사에서 모듈을 기획, 디자인하고 현지 생산기업이 제조, 유통하여 온라인 고객에게 제품을 공급하는 B2C 모델이다. 한편 회사의 수익모델은 고객으로부터 모듈 주택 판매 대금(타입별로 0.7~2억 원) 을 받고, 현지 생산기업에 생산, 유통, 설치 비용(0.5~1.3억 원)을 지급하는 구조로 나타낼 수 있다. 수익 모델은 돈 버는 구조와 금액이 상세히 나타나야 한다. 수익에는 수수료, 멤버십 구독료, 판매액, 소모품 수익 등과 같이 구분해서 정리되는 것이 좋다.

시장 진출 준비 시 비즈니스 모델은 가능한 그림 또는 표로 도식화하는 것이 바람직하다. 그래야 시장 이해관계자들의 구조와 역할, 기능을 명확히 파악할 수 있기 때문이다. B2B, B2C, D2C, B2BC 등 유통 방식이나 온라인 오프라인 등과 같이 시장별로 상이하게 구분될 수도 있다. 반면에 수익 모델은 상세한 가격, 원가, 영업이익 등이 나와야 하므로 스프레드시트가 많이 활용된다. 수익 모델은 구매 수량, 계약기간, 사용횟수 등에 따라 다르게 수립될 수 있으므로 가능한 한 자세히 준비되는 것이 바람직하다.

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