국내 기업들이 상명하복, 야근 등 후진적 문화로 인해 조직건강에 빨간불이 들어온 것으로 조사됐다.

대한상공회의소와 맥킨지는 지난해 6월부터 9개월간 국내기업 100개사, 임직원 4만여명을 대상으로 실시한 ‘한국기업의 조직건강도와 기업문화 종합보고서’를 15일 발표했다.

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조직건강도 검진결과 국내기업의 조직건강은 글로벌기업들에 비해 약체였다. 특히 중견기업 대다수가 글로벌 기업에 비해 절대 약세인 것으로 나타났다.

조직건강도 진단은 맥킨지 조직건강도(OHI.Organizational Health Index) 분석기법을 활용했다. 리더십, 업무시스템, 혁신분위기, 책임소재 등 조직경쟁력에 영향을 미치는 제반사항을 평가·점수화해 글로벌 1800개사와 비교했다.

조사대상 100개사 중 글로벌기업보다 약체인 기업은 최하위수준 52개사 포함, 77개사로 나타났다. 중견기업은 91.3%가 하위수준으로 평가돼 조직건강에 적신호가 켜졌다.

반면 상위수준으로 진단을 받은 기업은 최상위 수준 10개사 포함 23개사에 그쳤다.

조직건강을 바라보는 경영진과 직원간 시각차도 뚜렷했다. 경영진은 자사의 조직건강을 최상위 수준(71점)으로 평가한 반면 직원들은 최하위 수준(53점)으로 진단하며 상반된 인식을 보였다.

지속적인 성과창출을 가능케 하는 차별적인 조직운영 모델을 뜻하는 ‘지속성장 DNA’ 확보 여부를 조사한 결과에서는 ‘지속성장 DNA’를 갖고 있는 국내기업은 50%로 글로벌기업 66%보다 낮은 수준으로 집계됐다.

50개사를 대상으로 지속성장 DNA 유형을 분석한 결과 대다수 국내 기업(대기업 100%·중견기업 97%)이 ‘실행중심형(전사적 개선·혁신활동)’ DNA를 갖고 있었다. 반면 글로벌기업은 ‘실행중심’(64%), ‘시장중심’(23%), ‘리더십중심’(7%), ‘지식중심’(6%) 등 유형이 다양했다.

최원식 맥킨지 서울사무소 대표는 “우리 기업은 아직도 제조혁신 역량을 중시하고 선도기업 캐치업을 도전목표로 설정해 빠른 실행을 하는 기존의 성공방정식에 머물고 있는 것으로 해석된다”며 “실행중심형만으로는 급변하는 시장패러다임에 부응해 능동적인 변신과 다양한 사업기회 포착이 힘들다”고 지적했다.

대한상의와 맥킨지는 한국형 기업문화도 심층진단했다. 직장인 4만명을 대상으로 실시한 ‘한국 기업문화 실태 진단’에서 직장인들은 ‘습관화된 야근’을 가장 심각한 기업문화로 꼽았다.

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야근, 회의, 보고 등 한국 고유의 기업문화에 대한 호감여부를 조사한 결과 ‘습관적 야근’이 31점으로 가장 낮은 점수를 받았다. 조사 결과 한국 직장인들은 주5일 기준 평균 2.3일을 야근하고 있었다. ‘3일 이상 야근자’ 비율도 43.1%에 이르렀고, ‘야근이 없다’는 직장인은 12.2%에 머물렀다.

이 같은 야근문화의 근본원인으로 대한상의는 비과학적 업무프로세스와 상명하복의 불통문화를 지목했다. 대한상의는 “실제 조사에서 퇴근 전 갑작스런 업무지시나 불명확한 업무분장으로 한 사람에게 일이 몰리는 경우, 업무지시 과정에서 배경이나 취지에 대한 소통이 부족해 일이 몇 갑절 늘어나 야근하는 사례 등이 수시로 확인됐다”고 말했다.

야근을 많이 할수록 업무시간과 성과는 오히려 떨어지는 ‘야근의 역설’도 확인됐다.

8개 기업 45명의 일과를 관찰한 결과 상습적으로 야근하는 A대리는 하루 평균 11시간 30분을 근무했고, 나머지 직원들은 하루에 9시간 50분 일했다. 그러나 A대리의 생산성은 45%로 다른 직원들(57%)보다 더 낮았다.

생산적인 업무시간도 A대리(11:30×45%=5:11)보다 다른 직원들(9:50×57%=5:36)이 더 많은 것으로 분석됐다. 이를 두고 대한상의는 야근을 할수록 생산성은 떨어지는 ‘야근의 역설’이라고 표현했다.

반면 한동안 심각한 구태문화로 지적 받던 회식문화는 크게 개선된 것으로 조사됐다. 잦은 회식이 업무나 개인생활에 지장을 주는지를 묻자 직장인의 76.7%가 ‘그렇지 않다’라고 답했고 실제 회식 횟수도 주 평균 0.45회로 집계됐다.

대한상의는 "정시퇴근을 유도하기 위한 일제소등, 여성인재 활용을 위한 육아휴직과 보육시설 확대 등으로는 습관적 야근이나 여성근로자의 고충 등 전근대적 기업문화를 근본적으로 해결하는데 한계가 있다"고 지적하며 "각 근인별 액션아이템을 마련해 기업문화 선진화를 유도해 나갈 것"이라고 말했다.

대한상의는 우선 비과학적 업무프로세스 개선을 위한 액션아이템으로 사업원칙 확립, 업무지시 및 피드백 적합화, 업무배분 원칙확립 등을 마련할 것을 당부했다. 비합리적 평가보상시스템을 해결하기 위해서는 조직목표와 개인과업 동기화, 성과중시 평가체계 확립과 평가결과에 대한 충분한 보상이 필요하다고 주장했다.

이어 리더십 역량 및 가치관 공유부족은 리더십역량강화, 기업미션·가치설정·공유, 직무윤리 확립·공유 등을 통해 해결해야 한다고 조언했다.

대한상의는 “기업문화 혁신을 위해서는 CEO의 인식과 의지가 절대적으로 중요하다”며 “대한상의는 전근대적이고 비합리적인 기업문화 개선을 위해 모든 수단을 강구해 집요하게 노력할 것”이라고 말했다.

이를 위해 대한상의는 주요기업 CEO들을 위원으로 하는 가칭 ‘기업문화 선진화포럼’을 구성·운영해 기업 최고위층부터 전근대적인 기업문화에 대한 인식을 바꿔나간다는 계획이다.

박용만 대한상의 회장은 “한국기업의 조직엔진이 매우 낡고 비과학적이며 글로벌기업 수준에 못 미치는 것으로 나타났다. 현재의 조직운영방식으로는 저성장 뉴노멀시대 극복도, 기업의 사회적 지위 향상도 힘들다”면서 “지속성장의 DNA 형성, 구성원의 조직몰입, 그리고 사회적 신뢰 확보를 위해 피처폰급 기업운영소프트웨어를 최신 스마트폰급으로 업그레이드해야 할 것”이라고 말했다.

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