장수 리딩기업 비결은?…"신사업 위해 기존 틀 버려야"

송고 2017.02.10 00:01 | 수정 2017.02.09 23:58
최다현 기자 (chdh0729@ebn.co.kr)

GE·J&J·IBM 등 미래 사업 관리 별도 조직 구성

경영진-실무자 직접 소통…최고 인재·작은 규모로 시작

ⓒLG경제연구원

LG경제연구원은 10일 '장수하는 리딩 기업의 미래 사업 운영 방식' 보고서를 통해 새로운 사업을 발굴하기 위해서는 최고경영진이 직접 미래 사업을 챙기고 성과 또한 다른 방식으로 관리돼야 한다고 분석했다.

보고서는 저성장이 뉴노멀인 시대에는 기존 사업만으로는 기업들이 성장하는 데 한계가 있지만 미래 사업 발굴은 생각보다 쉽지 않다고 설명했다.

기업들은 미래 준비 위험을 감내할 체력과 뱃심이 부족하거나 주위 환경과 위기의 조짐을 제대로 파악하지 못할 때도 있으며 기존 사업의 성공 경험이 새로운 사업의 발목을 잡기도 하기 때문이다.

그러나 보고서는 제너럴 일렉트릭(GE) 등 100년 장수 기업의 예를 들어 변화하는 경영 환경에 누구보다 발빠르게 대응했다고 설명했다.

먼저 GE는 IB(Imagination Breakthrough) 프로세스를 통해 신사업을 발굴했다. 프로세스는 각 사업 조직 리더들이 매년 3개씩 신사업 아이디어를 내놓도록 유도하고 제출된 아이디어는 CEO가 의장을 하고 있는 '사업화 위원회'에서 평가받는다. 통과한 신사업은 IB 프로젝트로 추진하며 CEO가 직접 상황을 챙겼다.

IBM은 CSO 주관 하에 신사업 전담 조직인 EBO를 두고, 사내 영향력이 크고 네트워킹 능력이 뛰어난 리더들이 독립된 권한을 갖고 신사업 개발에 매진하도록 했다.

J&J는 회사 미래 성장 동력이나 전략을 논의하는 'FrameworkS'라는 최고경영진 협의체를 구성했다. 협의체는 수동적인 학습에 그치지 않고 최고경영진들이 전문적이고 심도 있는 논의를 함으로써 직접 J&J의 성장 기회를 모색했다.

코닝은 연구개발 부서 내에 미래 성장 동력 발굴을 목적으로 하는 조직을 만들었다. R&D 조직이지만 마케팅, 사업개발 등을 포함시켜 비즈니스적 판단력을 강화함으로써 코닝의 비즈니스 전환을 모색할 수 있었다.

보고서는 이들 기업의 주요 특징을 4가지로 정리했다.

미래를 내다보는 조직 또는 기능이 있어서 현재 사업과 별도로 미래 변화를 탐색하고 정보를 수집해 민첩하게 움직일 수 있었다. 최고경영진들은 실무자들과 직접 신사업에 대해 논의해 변화와 기회를 직접 학습하고 구체적인 질문을 통해 전략을 논의했다.

실패 위험이 높은 미래 사업의 준비는 작은 규모로 시작하되 최고의 인재를 투입하고 신사업 책임자에게는 독립된 권한을 부여했다. 사업이 정착할 때까지는 수익률이 저조하고 손해를 감수해야 하더라도 미래 사업은 다른 방식으로 성과를 관리하고 최고경영자가 직접 이를 챙겼다.

보고서는 "오늘을 위한 경영과 내일을 위한 경영이 동시에 이뤄져야하는 시대"라며 "현사업의 수익을 극대화하는 것도 중요하지만 미래에 대한 통찰력과 전문성을 기반으로 전략적 큰 그림을 그리는 것이 필요하다"고 해석했다.

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장수 리딩기업 비결은?…"신사업 위해 기존 틀 버려야"

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